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地产圈 解析:龙湖成立“环京事业部”两大城市总调任背后的战略
发布日期:2020-01-02 05:26   来源:未知   阅读:

  在11月公布的房企销售榜单上,龙湖排名首次跌破TOP10,就在所有人认为“龙湖时代”即将过去时,龙湖近几个月又有“大手笔”:

  成立环京事业部,由原天津公司总经理杜晓峰出任总经理,天津公司总经理一职则将由太原公司总经理辛田接任。

  而艳姐预感,危机感压身的龙湖许将在明年有大变化!最大的变化可能将告别小而美、小而精,甚至是由二级管控向三级管控转变!

  早在2018年龙湖就将上海公司与苏州公司正式合并为沪苏公司,原龙湖苏州公司正式成为沪苏公司苏州事业部,由上海龙湖总经理温界邦担任新的苏湖公司总经理。

  龙湖北京公司高管也接连换将,18年9月底北京公司总宋海林调任集团研发部,武汉公司总顾修铭接替,18年北京公司营销总监张世铮离职由李昂接替……

  中国一线城市核心城区的新房开发已接近尾声,主力成交区域移向外围,很多房企的苏沪区域、京津区域在早几年便出现了有苏无沪,有津无京的情况。

  而龙湖此次调整主动应对变化,苏州事业部和环京事业部总经理由城市总级别高管担任,可以重新凝聚组织的战略共识。

  背后可以看出两个超级城市公司背后的龙湖战略——即龙湖集团CEO邵晓明在19年提出的龙湖发展的“53215”战略:

  龙湖2020年前要实现1-3个500亿元级地区公司,3-5个300亿元级地区公司,5-8个200亿元级的地区公司,8-15个100亿元级的地区公司,消除或合并三年以上仍在50亿元以下的地区公司。

  龙湖在布局一二线的同时,深耕核心城市群:苏沪公司和北京公司“环京事业部”恰巧形成了龙湖“一南一北”两个核心城市群布局的浓重一笔。

  二级管控让管理更高效,通过平台和端的管理实现集团对于区域的有效管控的同时又能消灭管理中的死角,提升人均效能。

  但是地产进入寒冬,大家都在变,龙湖自然也不能掉队,继续小而美、小而精就不符合行情了,此次对城市公司的变革和新战略的实施就可以看出龙湖的野心:

  只有深耕核心区域城市群,实行核心区域“大城市公司”战略才能更有效的提升龙湖自身的核心竞争力。

  从2018年的沪苏公司的苏州事业部,再到今年成立“环京事业部”,龙湖逐步形成核心区域城市群的布局,龙湖的发展在未来将更加聚焦核心城市群。

  超级城市公司的出现也是龙湖集团新的战略的实施,未来在超级城市公司的发展之中将更加彰显龙湖的在核心区域优势,孵化出类似于“世茂海峡”这样的超级地区公司。

  龙湖通过核心区域公司“大城市战略”使公司发展更有效的聚焦核心城市圈,再通过自上而下的集团组织变革,高管调整和城市公司调整、合并等多种手段,实现管理的聚焦和业务上的整合,使区域的规模优势等更加突出,最终实现人均效能和整体排名的提升。

  3、“大城市公司”战略与“53215”、集团组织架构调整等多项措施合理,实现龙湖逆势变革,弯道超车

  龙湖的“大城市公司”战略与集团多项变革措施综合起来,给龙湖带来新的发展动力,通过组织架构调整实现管理成本降低,更加聚焦核心区域,集团战略更加聚焦,在行业寒冬的情况下,使龙湖依然能保持足够的活力,能够有能力在弯道中实现超车。

  龙湖集团作为地产标杆企业,此次大手笔变革,是龙湖在地产寒冬之中实现弯道超车的大动作,区域深耕、组织变革等综合手段提升区域优势和人均效能……对其重返地产TOP10意义深远。

  龙湖在2017年就开始试点“平台+端”组织架构调整,2018年开始大力推进。平台是指集团总部,端是各大城市公司。

  集团总部将各业务条线进行精简,形成一个“中台“,当城市公司有业务需求,中台就要为城市公司服务。

  说白一点,就是一线公司在前线打仗,集团总部要提供支持,比如城市公司提了需求,总部要及时响应,做好服务,子弹要随时供应。

  与此同时,相关业务的供应商也整合进一个资源库,归属于集团总部,以方便平台提取。

  可以说,龙湖作为目前少有的二级管控,城市公司由总部直接管控,区域公司虽然设立了各专业条线,但关键节点还由集团把控。

  相对于以前各个城市公司业务与资源自成系统的组织架构,“平台+端”的组织架构打破了各城市公司之间的业务与资源壁垒,做轻了城市公司(专注业务一线,组织精简),强化了集团总部对业务与资源的掌控力度,有利于龙湖内部资源统一调配和集约化管理。

  2018年龙湖集团的总部的部门设置在原来“四部制”的基础上有了很大程度的拓展。大家可以当时的组织架构图为参考:

  今年以来除了继续深化组织变革,龙湖在用人和管理上也更有深度,人事调整以业绩为导向兼顾个人所长,通过人才引进和职位整合、调整等做实人才梯队建设。

  我们一一盘下来会发现,龙湖的每一步变革都和企业发展息息相关,今年孵化北京公司环京事业部,又能看到不少龙湖的未来预期,艳姐也就龙湖一直以来的动向和近期面临的危机对其未来发展做出几点判断:

  三级管控已经成为行业主流,但龙湖始终坚持聚焦一二线城市,实行总部到城市公司的二级管控模式,这种模式在过去全国化房企数量不多的时代,可以有效的落地深耕,并把管理成本控制在合理范围。

  但随着众多后起之秀纷纷走上扩张之路,全行业的城市研究方法愈发完善精确的现在,重点城市土地和住宅市场的争夺也将更加激烈,如龙湖等老牌房企的份额将不可避免被削减动摇。

  特别是在一线及超一线城市,一个城市公司如果错失一块土地,便有可能面临业绩腰斩乃至遭到撤并的结局。

  也正因为此,诸多头部房企在16年后选择了阿米巴式扩张,如中梁、新城和最近的世茂,其他如万科、保利等也会适当在三四线城市加仓以平衡布局,都在规模增长上取得了不错的成效。

  但龙湖在16年前对中西部二三线城市的布局不足一定程度上阻碍了其销售规模的扩张,行业排名也始终在第十左右而无突破,甚至由于今年危机爆发在11月跌出前十。

  但从本次调整来看,相较于城市公司的直接合并,龙湖似乎也在尝试由人才储备较厚的城市公司孵化出事业部,从而线、更加聚焦核心城市圈,未来将会出现一二线全线布局与核心区域重点突出两者结合的战略

  地产行业的发展变化让核心区域的价值更加凸显,龙湖作为地产行业的标杆企业在完善全国布局的同时也更加重视核心城市圈的价值,通过实行“53215”战略,龙湖集团将在核心区域更加重点突出,未来将形成核心区域“大城市战略”与一二线城市全线布局的局面。

  两者的有效结合将有效提升龙湖的区域优势和产品优势,对于龙湖未来重新回归TOP10意义重大。

  地产行业进入寒冬,尤其是随着地产存量时代的到来,头部企业将会优势越来越突出。

  作为标杆企业的龙湖地产,如何在激烈的市场竞争中脱颖而出,如何在规模、效率等的权衡中做出准确的组织变革和人才培养并在发展中更加完善在市场竞争中的优势地产变得越来越重要。

  龙湖地产在市场之中通过每年延续的组织架构变革,不断深化自己的头部地位,通过新的架构变革和发展策略以变化适应市场变化成为了龙湖的制胜法宝。

  4、未来将会形成多业务板块与地产协调发展,更多新技术新业务等深入运用地产行业

  龙湖地产的每次变革都吸引市场眼球,龙湖集团越来越形成了以地产业务为主,长租公寓、商业运营和物业管理四大主营业务。

  各个板块将在核心竞争力、品牌等多方面协调发展,未来将更加突出龙湖集团的优势地位。

  龙湖在新技术等方面也一直引领市场,比如顺应市场发展推出长租公寓等业务,在集团设立研发部(主要是研发与研发数字化),由北京公司总经理宋海林不再兼任北京公司总理,而是负责龙湖集团研发部,负责研发及研发数字化(BIM)相关工作,向龙湖集团CEO邵明晓汇报。

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